各镇（街、场），区直各办、局，各有关单位：

《同安区医院集团实施细则》已经区委常委会、区政府常务会研究通过，现印发给你们，请认真抓好落实。

厦门市同安区人民政府

2017年12月29日

同安区医院集团实施细则

为加快我区医疗卫生事业发展，整合医疗卫生资源，促进医疗卫生工作重心下移和资源下沉，提升医疗服务体系整体效能，完善分级诊疗制度，为群众提供安全、有效、便捷、经济的医疗卫生服务，根据国家、省、市医改工作精神和市卫计委《关于厦门市同安区医院集团组建方案的意见》（厦卫政法〔2017〕555号），结合实际，制定同安区医院集团实施细则。

一、目标任务

同安区医院集团以市第三医院为公立医院枢纽，建立完善各医疗技术中心，整合区域卫生信息平台，带动区域内医疗技术服务水平提升；以同安区中医院、妇幼保健院、皮肤病防治院为支撑，突出区中医院的中医特色，提升区域中医药服务能力，强化区妇幼保健院、皮肤病防治院等医疗机构的专科优势；以社区卫生服务中心和乡镇卫生院为基础，更好发挥区基层医疗卫生机构在预防、医疗、保健、康复、健康教育和计划生育技术指导服务等方面作用。将医院集团建设和家庭医生签约服务有机结合，促进分级诊疗更好落实，构建院前预防、院中诊疗、院后康复的完整医疗卫生服务链条，基本实现“大病上医院、小病下社区，确诊到医院、监测在社区，手术上医院、康复回社区，专科上医院、全科在社区”的目标。形成医疗卫生服务责任共同体、利益共同体、服务共同体、健康共同体。

二、基本原则

（一）政府主导，统筹规划。强化政府宏观管理和规划引导，根据我区医疗资源结构布局和群众健康服务需求，按照业务相关、优势互补、双向选择、持续发展等要求，兼顾既往形成的合作关系，统筹安排医疗机构组建医院集团，建立完善医疗机构间分工协作机制。

（二）坚持公益，创新机制。坚持政府办医主体责任不变，创新体制机制，逐步破除财政投入、医保支付、人事管理等方面的壁垒和障碍，切实维护和保障公立医院的公益性。鼓励医院集团内成员单位在保持行政隶属关系和财政投入渠道不变的前提下，建立统筹人员调配、薪酬分配等新机制，调动医疗机构以及医务人员的积极性。

（三）资源下沉，提升能力。利用区级医院优质资源集中的优势，通过技术帮扶、人才培养等手段，发挥对基层的技术辐射和带动作用。鼓励医院集团内统一管理模式，发挥集约优势，推进区域医疗资源共享，提高医疗服务体系整体能力与社会效益。

（四）便民惠民，群众受益。坚持以人民健康为中心，创新医院集团工作机制，逐步实现医疗质量同质化管理，强化基层医疗卫生机构的居民健康“守门人”能力，重点推进慢性病预防、治疗、管理相结合，方便群众就近就医，减轻疾病负担，增强群众获得感。

三、组织框架

（一）组建集团。医院集团主要依托市第三医院组建，作为区医管委领导下的议事协调管理机构，负责管理集团各成员单位，落实事业单位法人自主权，完善所属医疗卫生机构改革运行机制，按照现代医院管理制度要求强化内部管理，提高诊疗水平，规范服务行为，加大基层医疗能力的培养带动，落实基本公共卫生服务。医院集团按照“三个不变、五个统一、一个推进”（即机构设置和行政建制不变、承担的公共卫生服务的职能和任务不变、财政投入供给机制不变；统一人力资源和绩效考核管理、统一医疗业务管理、统一财务管理、统一设备药品耗材采购管理、统一基层公卫与信息管理；推进分级诊疗制度建设）的要求优化区域内医疗资源，实行人、财、物统一管理，形成权责统一、分工协作的区域内紧密型医联体。

（二）领导设置。医院集团领导班子由市第三医院班子及其他相关人员组成，建立向医院集团派驻“三总监”(财务总监、分诊总监和慢病防治总监）的领导制度，财务总监由区医管委选派，分诊总监由医院集团副院长兼任，慢病防治总监由医院集团副院长兼任或由市疾控中心选派。

（三）内设架构。在医院集团内部建立区域消毒供应、心电诊断、临床检验、医学影像、病理检验、远程会诊等6个资源中心；建立财务管理、质控管理、基层公卫和信息管理、设备和药品耗材采购管理、综合管理、人力资源和绩效管理等6个管理中心，具体架构如下：

四、运行机制

（一）统一人力资源和绩效考核管理。一是组建医院集团人力资源和绩效考核管理中心，统筹管理和使用成员单位在编人员、备案人员和购买服务人员，促进卫技人员有序流动。人员按照“关系不变、双向流动、能进能出、上下互动、筑牢基层”的原则，在保持人员身份性质不变的前提下，落实医院用人自主权，医院集团内实行按需设岗、按岗聘用，建立灵活的用人机制。二是建立权责一致的绩效考核制度。分别对二级、三级医院和基层医疗卫生机构进行绩效考核。建立与签约对象、服务质量、居民满意度、签约居民基层就诊比例等为核心的签约服务考核指标体系，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系，形成利益协作共同体，充分调动医务人员积极性。三是推行集团院长目标年薪激励与约束机制。集团院长目标年薪参照《厦门市人民政府办公厅关于印发市属公立医院院长目标年薪制管理办法的通知》(厦府办〔2016〕228号)执行，集团院长个人享有的政府津贴和政府奖励，以及从事科研、教学工作的津贴补贴，按照国家和我市有关规定执行。集团院长年薪由财政全额负担，不计入医院工资总额。

（二）统一医疗业务管理。一是建立6个资源中心。充分发挥第三医院和区中医院城乡纽带作用和区域龙头作用，整合优化医院集团内部资源，加快建立区域消毒供应、心电诊断、临床检验、医学影像、病理检验、远程会诊等六大资源中心，为落实和推进分级诊疗提供技术支撑。二是实现检验检查结果共享互认。按照资产处置相关规定，将闲置设备、设施流转到急需的医疗卫生机构，医院集团内资源实行共享，推行医学检查、检验结果互认。三是健全双向转诊机制做实家签服务。推进实施“分诊总监”制度，畅通双向转诊渠道，优化家庭医生服务规范，丰富家庭医生服务内涵。医院集团专科号源优先配置给家庭医生服务团队和基层医疗卫生机构，为上转病人提供优先接诊、检查、住院服务。按照《慢性病分级诊疗绩效管理试行办法》落实“三师共管”签约服务、中医和专科医师下基层激励。四是组建医院集团质控管理中心，统一各成员单位医疗、护理质量与医疗安全工作，建立完善的质量监督控制体系，促进医疗服务持续改进。

（三）统一财务管理。组建医院集团财务管理中心，负责管理所属医疗机构的会计核算和财务收支，推行医院集团内各医疗机构财务统一集中核算。向医院集团派驻“财务总监”，负责组织领导医院的经济管理和会计核算工作，参与医院重大财务、经济事项的决策并对执行情况进行监督。

（四）统一设备药品耗材采购管理。组建医院集团设备和药品耗材采购中心，统一集团内医疗机构的设备和药品耗材管理。实行医院集团内药品、耗材等联合采购和统一配送，形成集团内处方流动、药品耗材共享与配送机制。医院集团要认真落实药品（耗材）联合限价采购制度，对所属医疗机构的药房管理、合理用药等执行情况进行指导和监督检查，并负责辖区内村卫生所所需药品的申购与配送。

（五）统一基层公卫与信息管理。组建医院集团基层公卫与信息管理中心，由“慢病防治总监”分管，负责加强基本医疗和基本公共卫生服务工作，引导公共卫生人员参与，推进疾病预防、治疗、健康管理相结合。完善辖区内居民健康信息数据库，培育居民自我健康管理意识。医院集团要充分发挥信息系统对医院的支撑作用，统筹推进集团内相关医院管理、医疗服务等信息平台建设，实现电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，实现集团内诊疗信息互联互通，为便捷开展预约诊疗、双向转诊、健康管理、远程医疗等服务提供技术支撑，方便患者看病就医，提高医学科研技术水平。要充分发挥大数据作用，探索构建医院集团医保控费体系，加强医疗服务全程监管和智能审核。

五、保障措施

（一）加大财政投入。区政府要落实政府办医责任，帮助协调解决改革试点中遇到的困难和问题，确保医疗资源整合工作顺利推进。加大对医院集团规划配置的6个资源中心和信息化建设等重点项目，以及大型设备购置、重点学科发展、人才培养、承担公共卫生任务、化解债务、中医药等方面投入，实行财政倾斜扶持政策，为吸引优质医疗资源下沉创造条件，努力提升本区域医疗服务整体水平，加快构建起覆盖辖区内全体居民、保障群众生命周期的健康医疗服务网络。

（二）发挥医保经济杆杠作用。积极探索在医院集团内实行医保总额预付试点工作，根据区域医疗服务人口规模，采取统一预算、打包支付，即将医保资金、财政投入和基本公共卫生经费等捆绑作为医院集团的经费，以打包整体支付为纽带，建立“总额管理、结余留用、合理超支分担”的激励机制，促进医院集团主动控制医疗服务成本、提高医疗服务质量、降低医药费用，带动医疗资源下沉。完善价格引导机制。实施合理的分级定价，适当拉开基层医疗卫生机构、区级医院和城市大医院间报销水平差距，增强居民在基层看病就医的吸引力。

（三）建立集团内部绩效考核制度。推动医院集团建立以履行功能定位职责、分工协作情况，技术辐射带动情况、医疗资源下沉情况、基层医疗能力提升情况以及基层医疗卫生机构人才队伍建设、诊疗量占比、双向转诊比例、居民健康改善等分级诊疗工作为主要内容的集团内部绩效考核指标体系，将考核评价结果与财政补助资金、院长年薪、医院绩效工资挂钩，作为人事任免、晋升、评优评先等的重要依据，促进各医疗卫生机构积极主动参与医院集团建设，提升自身医疗服务能力。

六、进度安排

（一）筹划部署阶段(2017年5月—2017年12月)

着重做好方案拟定、调查摸底、宣传动员、明确一体化管理组织机构。

（二）具体实施阶段(2017年9月—2019年12月)

分三期实施，第一期：2017年9月完成市第三医院、区中医院整合，2017年12月完成大同、西柯、新民、汀溪、工业集中区等5个卫生院（服务中心）整合；第二期：2018年6月完成祥平、五显、洪塘、莲花等4个卫生院（服务中心）整合；第三期：2019年1月完成妇幼院、皮防院和竹坝卫生所整合，2019年12月根据医院集团运行需要整合纳入疾控中心。

（三）评估总结阶段(2020年)

对医院集团组建的工作进行评估，总结经验，提升完善。

附件：同安区医院集团实施细则重点任务清单

附件

同安区医院集团实施细则重点任务清单

序号	重点任务	具 体 要 求		责任单位	完成时限
一	推动筹建及挂牌运作	1.推动区医管委实质性运作	抽调有关人员充实区医管办，推动医管办日常运作。按照市下发《厦门市同安区医院集团组建方案》理顺医管委与职能部门、医院集团关系，落实其对公立医院资产、财务、人事、薪酬、绩效、管理目标、政策投入等重大事项决策与监督权，出台具体责任分工，推动区医管委会实质性运作。	区医管办，区医管委成员单位	2017年底
		2.组建同安医院集团	出台医院集团实施细则，挂牌成立医院集团。	区医管办	2017年底
二	组建领导班子	1.选聘集团班子	选聘由市第三医院班子及其他相关人员组成集团班子。	区医管委	2018年6月
		2.选派财务总监	根据集团需要选派财务总监。	区医管委	2018年6月
		3.选派慢病防治总监	根据集团需要选派慢病防治总监。	市卫计委、市疾控中心，区医管委	2018年6月
		4.选派分诊转诊总监	根据集团需要选派分诊转诊总监。	区医管委	2018年6月
三	组建管理中心	1.组建财务管理中心	依托市第三医院财务科，抽调集团内医疗机构财经人员，组建财务管理中心，逐步统一集中核算各医疗机构财务。	医院集团	2018年底
		2.组建人力资源和绩效管理中心	依托市第三医院人力资源部，抽调集团内医疗机构有关人员组建人力资源和绩效管理中心，逐步实现统筹管理集团内人员。实现优化人力资源，庸下能上、能进能出、良性竞争的用人氛围。以公益性为目标，统筹全局、分层执行，以医疗卫生服务数量、质量、效果为核心，按照三级、二级医院和基层医疗卫生机构分类制定出台权责一致的绩效考核制度。	医院集团	2018年底
		3.组建质控管理中心	依托市第三医院质控科，抽调集团内医疗机构有关人员组建质控管理中心，统一各成员单位医疗、护理质量与安全工作，促进医疗服务持续改进。	医院集团	2018年底
		4.组建基层公卫和信息管理中心	依托市第三医院信息科，抽调集团内医疗机构有关人员组建基层公卫和信息管理中心，加强基本公共卫生工作，推动集团信息化建设。	医院集团	2018年底
		5.组建设备和药品耗材采购中心	依托市第三医院设备科，抽调集团内医疗机构有关人员组建设备和药品耗材采购中心，逐步统一设备和药品耗材采购管理。	医院集团	2018年底
		6.组建综合管理中心	依托市第三医院综合办公室，抽调集团内医疗机构有关人员组建综合管理中心，精简优化集团内医疗机构原综合办公室，逐步实现集团综合管理中心统一管理。	医院集团	2018年底
四	组建资源中心	1.组建消毒供应中心	依托市第三医院消毒供应室，按照相关规定，组建集团消毒供应主中心（第三医院）及分中心（中医院），具体范围以就近方便原则制定。	医院集团	2018年底
		2.组建心电诊断中心	依托市第三医院心电诊断科室，组建集团心电诊断主中心（第三医院），分中心（中医院及各社区、卫生院），利用信息系统达到检查及报告分离、初阅及审核分开，按照工作量绩效。通过培训课时不断达到报告同质化。	医院集团	2018年底
		3.组建临床检验中心	依托市第三医院检验科组建集团临检中心，对普通检查以方便群众为目的通过室间质查不断同质化并统一收费标准，对特殊检查需要送主中心的依信息统计按照分成进行集团内再分配，目标是优化检验资源、标本动人不动、集团检验报告一张单。	医院集团	2018年底
		4.组建医学影像中心	依托市第三医院医学影像科组建集团影像中心，对普通检查以方便群众为目的通过学分制培训不断同质化并统一收费标准，利用信息系统达到检查及报告分离、初阅及审核分开；对特殊检查需要送到主中心的按照工作量进行集团内再分配，目标是整合优化影像资源、病人通过摆渡车运送、集团影像报告一张单。	医院集团	2018年底
		5.组建病理检验中心	以市第三医院病理科为主设立集团病理中心。	医院集团	2018年底
		6.组建远程会诊中心	依托市第三医院远程会诊中心及市卫计委远程会议系统，整合影像声讯传输系统，推进开展集团远程会诊中心建设。将集团内专家会诊、疑难病例讨论、继续教育培训等进行分时段集约利用，达到一网多用的效果。	医院集团	2018年底
五	落实保障措施	1.加大财政投入及项目配套	结合我区实际，制定出台财政投入配套政策，推动医院集团6个资源中心建设和信息化建设等重点项目的生成，加大对大型设备购置、重点学科发展、人才培养、承担公共卫生任务、化解债务、中医院等方面的投入。	区发改局、财政局、卫计局，区医管办	适时推进
		2.发挥医保经济杠杆作用	协调支持医院集团与市医保局通过协商探索集团内医保付费方式创新改革，稳妥推进“总额管理、结余留用、合理超支分担”，积极推动医保从“住院保险”向“健康保险”的转变。	市医保局、卫计委，医院集团	适时推进